■永光化學陳偉望總經理接受ＥＭＢＡ雜誌方素惠小姐專訪，分享他的管理心得。
2001年，陳偉望接任總經理職位時，購併的事業和幾個新事業處都在虧損中；經過十年光陰，永光集團的觸角從傳統色料化學品，延伸到特用化學品、醫藥化學品、電子化學品、奈米材料、碳粉等高科技領域，2012年已有百餘項技術取得專利，整個公司的結構也更平衡健康。
■在新產業、新領域沒獲利下，如何堅持下去？
□領導人在置高點清楚產業的大方向，知道自己的堅持是對的，但若不能讓團隊夥伴也看到他所預見的，這就比較遺憾。經營團隊要有共識，避免自己落單，這種比喻叫「牧羊人的領導模式」。基於信任，團隊夥伴提供自己所知的資訊幫助決策更加成熟。一個企業除了生存、獲利之外，還需要有更高層次的理想跟信仰。信仰是一種使命感，以此作為更高度的引導原則。信仰的使命感可以幫助我們在是否要進入一個新領域時，是以「我們更崇高的理想在哪裡？如果再跨出一步會不會更接近理想？」的角度去思考。
■可不可以舉個實際的例子？
□90年代，幾位來自美國最好的碳粉公司的工程師，他們在新竹科學園區成立了全通科技，但技術一直無法突破，只好不斷的增資，到最後連原始股東都想放棄了。當時我們的思考是，放眼台灣沒有碳粉的產業技術，如能掌握這樣的技術，也能夠獲利的話，不只這家公司跟員工能存活，它的核心技術對台灣會有幫助，
■全通科技購併後，你們做了哪些調整？
□永光集團購併了全通科技，不是去宣告原本股東的失敗，請你們讓開，讓我們接手來做吧。我們深知全通科技的這群人，他們才是最懂得碳粉技術的人，因著永光集團的加入攜手合作，尋求更多的支持與資源。大約花了十年左右的時間，全通科技轉虧為盈，現在它已是世界第二大的碳粉公司。碳粉技術最核心的部分就在於生產設備，我們從美國、歐洲、新加坡，找到技術上幾個很重要的來源，來指導全通科技突破盲點。這些技術顧問為什麼願意來協助與拉拔我們呢？我想這跟永光集團長期的企業文化，和經營者的胸襟有關，能營造一種與人為善的氛圍，讓顧問們願意幫忙永光集團。
■作為一個領導人，你覺得現在的自己跟剛接班時有何不同？
□外在環境也一直變化，挑戰不斷，讓我累積很多實戰的學習與成長。這十幾年，我不斷的大量閱讀，閱讀的力量就像積木一樣，在我的思考架構裡轉化為正向的能量。回顧過往，有時我會有種感覺，自己終於把一些事情搞懂了，有些事以現在的角度來看，當初的決策並不是很成熟。現在回過來看，我應該多思考一些架構性的東西。最近我剛好有機會將它整理成一個脈絡。在教會團體裡，我想幫助一些年輕的領導人，提供他們一張藍圖，一個檢查表(check list)，讓他們去盤點。當你想要成為一個領導人，其實要先想清楚自己個人。
■這張檢查表內容大概是什麼？
□我在中學時曾當過教會學生團契主席，團契人數卻在我的任內人數持續減少，讓我覺得很挫折。現在回過頭來看，我覺得這就是一個管理的容量（capacity）。你的管理容量有多大，其實是騙不了人的。有些人管理容量很大，可以運作幾萬人的組織，他懂得怎麼組織架構，怎麼分權授權。作為一個領導者，我覺得不必然要追求最大的管理容量，但必須要知道自己的容量有多大，在這範圍中怎麼樣去做好決策。當然，隨著歷練有機會能慢慢培養，管理容量會增加，組織團隊會一起成長，但千萬不要讓團隊大於你的管理容量。一個企業規模大小，不在於這個產業可以做到多大，或是幹部能力有多強，而取決於領導人本身的管理容量有多大。
■管理容量是否與時間管理有關？你如何管理你的時間？
□我最大的體會就是，要懂得每個人的一天就是24小時，千萬不要假設有48個小時。當你想要額外多做一件事情時，要有心理準備，就要在你現在正在進行的清單裡去做取捨。你也要多加思考，現在我想要做的這些事，會是我一廂情願以的想法嗎？這需要傾聽周遭的聲音，需要心胸開放，讓關心我的人，像是家人或朋友來提醒。只有能放，才有辦法掌握更多的未來。
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